03-11-2016

Führen ohne Führungsmotivation

Seit 10 Jahren arbeiten wir in unterschiedlichen Kontexten und Branchen mit Fach- und Führungskräften zusammen. Wir setzen u.a. bei Potenzialanalysen, Coachings und der Outplacement-Beratung psychologisch fundierte Testverfahren ein. 
In unserer Beratungspraxis haben wir immer wieder beobachtet, dass zahlreiche Führungskräfte, anders als vielleicht erwartet, über eine niedrige Führungsmotivation verfügen.
Was versteht man genau unter diesem Konstrukt?
Personen mit hoher Ausprägung auf der Skala der Führungsmotivation möchten Führungsverantwortung wahrnehmen. Sie können andere Personen überzeugen und für ihre Auffassung gewinnen. Sie wirken auf andere mitreißend und begeisternd. (vgl. Hossiep, R., Paschen, M., 2003)
Welche Konsequenzen bringt das mit sich?
Das Konstrukt wird nur selten im Rahmen der Auswahl von Führungskräften und der Identifizierung von Nachwuchsführungskräften untersucht.  Das wundert nicht, da es nach wie vor in vielen Organisationen so ist, dass die Führungslaufbahn das einzig attraktive Karrieremodell darstellt und häufig dem besten Sachbearbeiter die Führungsposition angeboten wird. 
Doch wozu führt es, wenn Menschen einen Weg einschlagen, für den sie nicht sonderlich motiviert sind? Sie führen nicht, häufig nicht gut oder nur halbherzig und setzen sich kaum mit ihrem Führungsverhalten auseinander. 
Die Antwort vieler Unternehmen auf mäßiges Führungsverhalten heißt häufig Training oder Coaching. Folgt man jedoch unserer These, dass ein wesentlicher Teil des Problems auf mangelnde Führungsmotivation zurückgeht, wird klar, weshalb insbesondere Trainingsmaßnahmen ihr Ziel, eine nachhaltige Verbesserung des Führungsverhaltens, häufig nicht erreichen.
In Coachings ist die Antwort unserer Coachees auf die Frage, ob sie noch einmal eine Führungslaufbahn einschlagen würden, immer häufiger ein klares nein. 
Problematisch ist, dass es selten Möglichkeiten in den Unternehmen gibt, sich wieder aus dieser Rolle zu befreien, ohne das Gesicht zu verlieren.  Auch im Rahmen eines beruflichen Wechsels, ist es für Führungskräfte nicht leicht, in eine Funktion ohne Führungsverantwortung zu wechseln.
Wir glauben, dass Unternehmen gut beraten sind, offen mit dieser Problematik umzugehen. Mit Hilfe diagnostischer Instrumente lässt sich gut erfassen wie es um die Motivation bestellt ist, Führungsverantwortung  zu übernehmen. Vielfach ist es für die Betroffenen nicht opportun eine angebotene Führungsaufgabe abzulehnen. Am Ende handelt es sich jedoch in vielen Fällen um eine  lose-lose-Lösung unter der das Unternehmen, die betroffenen Mitarbeiter und die Führungskraft leidet.
Neben dieser Offenheit ist die Etablierung alternativer Laufbahnmodelle und individueller Entwicklungspfade eine weitere Möglichkeit Mitarbeiter so zu entwickeln, dass beide Seiten am Ende profitieren.

 Autor

Andreas Güntert

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10-02-2016

Neue Wege im Outplacement

Seit knapp 10 Jahren sind wir branchenübergreifend erfolgreich als Outplacement-Berater tätig. Wir übernehmen Einzelmandate, begleiten aber auch Umstrukturierungen in Organisationen. Unser Ziel ist, dass die Betroffenen zügig eine neue und gute Perspektive finden. Dies gelingt durch individuelles Coaching mit einer Erfolgsquote von nahezu 100%.
In den vergangenen 2 Jahren haben sich die Anfragen unserer Kunden verändert. Inzwischen werden wir häufig vor Ausspruch einer Kündigung oder der Annahme eines Aufhebungsvertrages konsultiert.
Die Ausgangssituation ist im Einzelfall sehr unterschiedlich, in den meisten Fällen ist die Situation zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber festgefahren und gegenseitiges Vertrauen angekratzt oder gar zerstört. Die nächste Eskalationsstufe bildet meistens das Konsultieren der Rechtsanwälte, was aber in der Regel dazu führt, dass nur noch über die Konditionen des Austritts verhandelt wird und andere Optionen wenig Beachtung finden.
Die Übernahme eines solchen Beratungsmandats setzt von unserer Seite voraus, dass wir ergebnisoffen Arbeiten können, d.h. unsere Beratung zielt nicht darauf ab, dass die betroffenen Mitarbeiter am Ende einer Lösung (z.B. einem Aufhebungsvertrag) zustimmen, mit der sie nicht einverstanden sind. Unser Fokus liegt vielmehr darauf, dass eine gute Lösung gefunden wird, die für alle tragbar ist.
Unsere Erfahrung zeigt, dass es häufig andere (Aus-)Wege als eine Kündigung oder den Abschluss eines Aufhebungsvertrages gibt, die für alle Seiten zufriedenstellend sind und den betroffenen Mitarbeitern wieder eine Perspektive geben. 

 Autor

Andreas Güntert

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24-06-2015

Nachfolgeplanung und Wissensmanagement gehören zusammen

Viele Unternehmen machen sich Gedanken um Nachfolgeplanung. Was passiert aber, wenn tatsächlich der Ernstfall eintritt und Schlüssel-Mitarbeiter das Unternehmen verlassen?

Die Mitarbeiter hinterlassen eine Lücke und ihr Wissen geht häufig verloren. Sie besitzen viel Wissen über Kunden, Arbeitsprozesse oder Produktionsverfahren. Die Folge sind Störungen, die erheblichen Schaden anrichten können.

Daraus resultieren zwei zentrale Fragen:

  1. Wie kann man das Wissen erhalten?
  2. Wie kann das Wissen nutzbar für alle gemacht werden?

Man unterscheidet zwischen implizitem und explizitem Wissen. Das explizite Wissen beinhaltet z.B. Faktenwissen, Wissen über Kunden und kann beschrieben werden. Es ist erlernbar und in Handbüchern, Datenbanken oder Arbeitseinweisungen gut zu dokumentieren.

Implizites Wissen  hat hingegen eine persönliche Qualität, durch die es nur schwer formalisierbar und vermittelbar ist. Es ist verborgenes, nicht artikulierbares Wissen. Zudem ist es stark in den damit verknüpften Handlungen, Verpflichtungen und Mitwirkungen innerhalb eines spezifischen Kontextes begründet.

In der Vergangenheit wurde das Thema Wissensmanagement aus unserer Sicht zu technisch umgesetzt, die Folge waren Datenfriedhöfe, die nicht genutzt wurden. Moderne webbasierte Lösungen bieten Chancen Wissen schnell zu dokumentieren und es ebenfalls schnell verfügbar zu machen, aber auch zahlreiche Risiken. Wichtig erscheint uns, dass das Wissensmanagement in eine Personalentwicklungsstrategie eingebettet ist und man Wissensweitergabe als Lernprozess begreift.

Es gibt verschiedenen Lösungen zur Wissensweitergabe. Nachfolgend skizzieren wir einige bewährte Methoden wie Wissen im Unternehmen weitergegeben werden kann.

Tandem-Partner Prozess: Der ausscheidende und der ersetzende Mitarbeiter werden parallel beschäftigt. In einem gemeinsamen Prozess sichern und übertragen sie das Wissen. In den Lernprozess sind Vorgesetze, weitere Mitarbeiter und ggf. neutrale Moderatoren eingebunden.

Storytelling: In einem offen geführten Gespräch berichtet der ausscheidende Mitarbeiter von seiner zurückliegenden Tätigkeit im Betrieb. Das Reparieren von Gegenständen, das Interpretieren von Fehlern oder der Umgang mit Krisen und schwierigen Situationen können hier im freien Erzählstil übermittelt werden. Eine Geschichte sollte kurz, einfach und vor allem authentisch sein.

Expert Debriefing: Die Methode definiert die Rollen Expert Debriefing Moderator, Experte, Nachfolger (einer oder mehrere), Vorgesetzter des Experten und den Auftraggeber. Die Methode besteht aus vier Schritten. Zunächst werden die Rahmenbedingungen des Expert Debriefings (Zeitrahmen, Verfügbarkeit des Experten etc.) in einem Vorgespräch geklärt. Es folgt der Aufbau einer persönlichen Wissenslandkarte, die alle Aufgaben und Wissensgebiete, die zu den Rollen des Experten gehören, aufzeigt. Aus der Wissenslandkarte wird ein Maßnahmenplan mit notwendigen Transfermaßnahmen abgeleitet. Als letzter Schritt werden die Maßnahmen teils mit teils ohne Unterstützung des Moderators durchgeführt.

Die Methoden erscheinen ziemlich aufwendig, allerdings bieten sie die Chance auch unersetzbares implizites Wissen explizit zu machen. Voraussetzung ist selbstverständlich die Bereitschaft des Experten sein Wissen auch transparent zu machen. Unserer Einschätzung nach sollten künftig Nachfolgeplanung und Wissensmanagement enger miteinander verzahnt werden.

 Autor

Andreas Güntert

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26-01-2015

Karriere mit Sinn?

Die Frage nach dem Sinn, eine Frage die in vielen Bereichen einen hohen Stellenwert hat. Was ist sinnvoll und was nicht und wodurch wird unser Sinnempfinden gesteigert? Streben wir immer nach einem Sinn?

Bezogen auf die heutige „Generation Y“ scheint es eine Verschiebung der Prioritäten zu geben. Klassische Karriere verliert an Bedeutung.

Mehr denn je erscheint es heute wichtig, dass eine Tätigkeit als sinnvoll erlebt wird.

Wissenschaftler des Bereiches „Sinnforschung“ der Universität Innsbruck gingen der Frage nach, was persönliche, individuelle Sinnerfüllung mit dem Beruf zu tun hat. Dabei kommen sie zu folgenden Ergebnissen:

Wer seinen Beruf als sinnvoll erlebt, ist bereit, sich für die Arbeit stärker einzusetzen. Wenn umgekehrt Arbeit als sinnlos empfunden wird, verringert sich die Anstrengung, etwas für diese Arbeit zu leisten.

  • Die Bedeutsamkeit der Aufgabe für andere Menschen, die Anforderungsvielfalt und die gewährleistete Autonomie (zum Beispiel im Arbeitsablauf) sowie Feedback (über die Effektivität der Handlungen) steigern das subjektive Sinnempfinden.
  • Soziale Unterstützung durch Kolleginnen, insbesondere auch durch Vorgesetzte wirken sich positiv auf das Sinngefühl am Arbeitsplatz aus.
  • Die Flexibilität von Arbeitnehmern wirkt sich auf das Empfinden von Sinn aus: Je stärker man in Richtung Eigenständigkeit gefordert wird, umso sinnerfüllter fühlt man sich.
  • Kreativität im Beruf wirkt sich positiv auf Sinnerfüllung aus.

Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?

Arbeitgeber sollten sich darum bemühen, ihren Beschäftigten eine Position zu bieten, in der diese relativ selbstbestimmt arbeiten und kreativ mitgestalten können - damit steigt das Sinnerleben im Beruf und das Arbeitsengagement. Eine Unternehmenskultur, in der auf Mitbestimmung und Mitsprache der Arbeitnehmerinnen Wert gelegt wird, bringt ein subjektives Sinngefühl mit sich und drückt sich auch in stärkerem Engagement der Mitarbeiterinnen aus.

Zusammenfassend liefern die Ergebnisse der Sinnforschung keine neuen Erkenntnisse, die darauf warten eingesetzt zu werden. Vielmehr handelt es sich um längst erkannte Themen, die jedoch in der Vielzahl der Anweisungen und Erkenntnisse etwas verloren gegangen sind.

Wichtig ist hier, erneut auf die bestehende Aktualität der Sinnfrage hinzuweisen.

 

 Autor

Meret Gram

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04-06-2014

Personalentwicklung in schwierigen Lebensphasen

Unsere Lebensphasen sind sowohl beruflich als auch privat durch Höhen und Tiefen gekennzeichnet. Je nach Alter und Lebensphase sind unterschiedliche Lebensaufgaben zu bewältigen. Auch wenn wir uns durch die Bewältigung dieser Herausforderungen meist weiter entwickeln, verläuft insbesondere die private Entwicklung oft nicht linear und individuell sehr unterschiedlich. So können persönliche und private Belastungen im „besten beruflichen Alter“ schnell zu einem Karriereknick führen.

Lebensaufgaben, die personalpolitisch berücksichtigt werden, sind insbesondere Einstieg in das Berufsleben, Elternschaft sowie Eintritt ins Rentenalter. Personalentwicklungskonzepte in Unternehmen sind häufig linear konzipiert (nach dem Prinzip: höher, schneller, weiter) und berücksichtigen private Entwicklungsverläufe zu wenig.

In unserer Beratung erleben wir häufig Menschen im Alter zwischen 35 und 50 Jahren, die sich nicht nur privat, sondern auch beruflich in einer „Midlife Crisis“ befinden. Menschen, die durch private und/ oder berufliche Belastungen regelmäßig am Limit sind, die häufig im Unternehmen nur noch „funktionieren“.  Andere Coachees stellen sich Fragen wie: Wie soll es mit meiner beruflichen Entwicklung weitergehen? War´s das jetzt? Was ist, wenn ich den Führungsjob aufgebe?

Betroffene haben nach wie vor eher Glück, wenn Sie in solch schwierigen Lebensphasen Unterstützung beispielsweise durch Coaching erhalten. Für uns als Coaches ist es vor dem Hintergrund des engen Zusammenspiels von persönlichen, privaten und beruflichen Herausforderungen wichtig, unseren Auftraggebern und Coachees ein klares Rollenverständnis sowie eine eindeutige Abgrenzung zur Psychotherapie zu verdeutlichen und dies in unserer Arbeit zu leben.

Für die skizzierte Problematik gibt es keine einfachen Konzepte. Coaching kann in diesem Kontext eine hilfreiche Methode sein.

Um gute Mitarbeiter und Führungskräfte auch in schwierigen Lebensphasen zu unterstützen, zu binden und weiter zu fördern ist eine Grundvoraussetzung, dass insbesondere die Führungskräfte aber auch die Personalabteilung nah an ihren Mitarbeitern dran sind. Auch wenn der Begriff mittlerweile etwas verstaubt klingt, sind die Führungskräfte mehr denn je in ihrer Fürsorgepflicht gefordert.

 Autor

Andreas Güntert

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18-12-2013

Wie groß ist das Risiko mit den „falschen Negativen“?

In der Personalauswahl und der Personalentwicklung geht es naturgemäß immer wieder um die Frage, den bzw. die Richtige zu identifizieren und damit das Risiko einer Fehlentscheidung zu minimieren. Das Modell dahinter ist recht einfach erklärt. Im Ergebnis des diagnostischen Prozesses ergeben sich folgende 4 Möglichkeiten: 1. Richtige Positive – Diejenigen, die identifiziert wurden, sind auch geeignet. 2. Falsche Positive – Es erhalten diejenigen angenommen, die nicht geeignet sind. 3. Richtige Negative – Im Sinne einer Eignung wurden die Richtigen abgelehnt. 4. Falsche Negative – Es werden diejenigen abgelehnt, die ebenfalls geeignet wären. Unserer Erfahrung nach betreiben viele Unternehmen zwar einerseits großen Aufwand bei der Rekrutierung oder bei der Identifizierung von Talenten, eine Evaluation und Validierung findet in der Praxis selten statt. Wie wichtig eine regelmäßige Überprüfung des Vorgehens ist sei an zwei Beispielen illustriert: Rekrutierung von Fachkräften Viele Unternehmen klagen darüber, dass es zunehmend schwieriger ist, geeignete Fachkräfte zu finden. Das ist einerseits eine grundsätzliche Entwicklung, andererseits zeigt das oben beschriebene Modell sehr deutlich die Risiken, die damit verknüpft sind, wenn wir denjenigen Absagen, die ebenfalls für die Stelle geeignet wären. Der einseitige Fokus auf die „richtigen Positiven“ führt häufig dazu, dass auch unter schwierigen Bedingungen nach dem Idealkandidaten gesucht wird und eventuell auch geeignete Kandidaten gar nicht in die engere Wahl kommen und schnell eine Absage erhalten. Talentmanagement Mittlere und größere Unternehmen investieren zu recht in ihre Talente. Ökonomisch stellt sich allerdings auch immer die Frage, ob in die richtigen Talente investiert wird. Eine systematische Überprüfung des Vorgehens findet auch hier nur zum Teil statt. Aus den Augen verliert man insbesondere diejenigen Mitarbeiter, die im diagnostischen Prozess abgelehnt wurden, obwohl deren weitere Entwicklung äußerst aufschlussreich über die Validität der Diagnose wäre. Auch wenn die Evaluation des eignungsdiagnostischen Vorgehens methodisch in der Praxis häufig nicht leicht ist, ist es unter den genannten Herausforderungen eine lohnenswerte Investition. Im Ergebnis bedeutet das, dass auch in der Personalauswahl stärker Fragestellungen der Personalentwicklung berücksichtigt werden müssen, um den Anteil der „falschen Negativen“ möglichst gering zu halten und so die Vakanzen auch zu besetzen. Im Rahmen des Talentmanagements folgt daraus, dass es sich lohnt differenziert die vorhandenen Kompetenzen zu ermitteln und neben klassischen Laufbahnmodellen die individuelle Entwicklung stärker zu forcieren.
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12-07-2013

Emotionsarbeit im Kundenservice – Förderung emotionaler Kompetenzen

Unser Kunde investiert seit Jahren viel in die kontinuierliche Entwicklung und Förderung seiner Mitarbeiter im Kundenservice. Ausgezeichnete Bewertungen in Kundenbefragungen und Audits bestätigen die Strategie.

Laufende Aktivitäten stellen sicher, dass die Mitarbeiter fachlich sehr gut ausgebildet sind. Monitorings und Kommunikationstrainings fördern die erforderlichen sozialen Kompetenzen in der Kommunikation mit dem Kunden sowie das Einhalten der definierten Qualitätsstandards.

Gut ausgeprägte fachliche und soziale Kompetenzen gehören im Kundenservice bereits in vielen Unternehmen zum Standard. Ein bislang eher vernachlässigter Erfolgsfaktor ist die sogenannte emotionale Kompetenz. Der kompetente Umgang mit den eigenen Emotionen sowie den Emotionen des Gesprächspartners ist ein zusätzlicher zentraler Erfolgsfaktor exzellenter Kundenkommunikation.

Darüber hinaus sind emotionale Kompetenzen die Basis psychischer Gesundheit und Grundlage für  Souveränität und Professionalität im Umgang mit Kunden und deren Befindlichkeiten und Bedürfnissen.

In enger Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen entwickelte die potenzialmanufaktur einen Trainingszyklus zur Förderung der emotionalen Kompetenz.

Für die Konzeption erwiesen sich Elemente aus dem an der Universität Marburg von Prof. Dr. Matthias Berking entwickelte „Training emotionaler Kompetenzen“ sowie der „Emotionale Kompetenz Fragebogen“, von Dr. Heiner Rindermann als äußerst hilfreich.

Die Inhalte wurden von den Mitarbeitern sehr positiv aufgenommen. Es gelang in vielen Fällen Verhaltens- und Bewertungsmuster aufzudecken und alternative Analyse- und Regulationsstrategien anzuwenden.

Zahlreiche Elemente des Trainings werden nun in bereits bestehende Instrumente (z.B. Qualitätsstandards, Coachingtools, Monitorings) integriert, um so eine nachhaltige Veränderung sicherzustellen.

Selbstverständlich werden wir das Konzept und dessen Erfolg weiter evaluieren.

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Andreas Güntert

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06-02-2013

Gibt es eine faire Beurteilung?

Alle Jahre wieder stehen derzeit in vielen Unternehmen Beurteilungs- und Zielvereinbarungsgespräche an. Alle Jahre wieder stellt sich auch die Frage einer fairen Beurteilung. Hilfreich erscheint uns, sich in diesem Kontext das Konzept der Bezugsnormorientierung genauer anzuschauen. Als Bezugsnorm bezeichnet man in der Leistungsbewertung die Art des Maßstabes, nach dem eine Leistung bewertet wird. Es werden drei Arten von Bezugsnormen unterschieden: die soziale, die individuelle und die sachliche (kriteriumsorientierte) Bezugsnorm. Bei der Anwendung der sozialen Bezugsnorm erfolgt ein Leistungsvergleich mit anderen Personen oder dem Team. Wird die individuelle Bezugsnorm angelegt erfolgt ein intraindividueller Längsschnittvergleich, d.h. die Leistungssteigerungen und Leistungsabfälle des Mitarbeiters sind Ausgangspunkt der Bewertung. Wird die sachliche Bezugsnorm angewendet, fließen konkrete Ziele und Anforderungen in die Bewertung mit ein. Aus unserer Sicht besteht das Dilemma weniger in der Unterschiedlichkeit der genannten Maßstäbe, sondern vielmehr in deren Anwendung.

Wo liegen genau die Herausforderungen?

(1) Zahlreiche Verfahren und dahinterliegende Vergütungsmodelle, die in Unternehmen eingesetzt werden, orientieren sich primär an der sachlichen Bezugsnorm. Individuelle Entwicklungen werden häufig zu wenig berücksichtigt.

(2) Beurteiler machen ihren Beurteilungsmaßstab häufig nicht transparent oder vermischen die unterschiedlichen Maßstäbe miteinander. So liegt dem Beurteiler manchmal der Vergleich mit anderen Stelleninhabern näher, als der Abgleich mit einem definierten Maßstab.

(3) Differenzierte Rückmeldungen, die alle drei Aspekte miteinander verknüpfen, sind in der Praxis eher selten.

Auswege

(1) Arbeiten Sie mit Ihren Mitarbeitern heraus, wo diese ihren Betrag zum Unternehmensergebnis sehen, was sie leisten können und wollen.

(2) Leiten Sie Ihre Mitarbeiter dazu an, sich an den eigenen Maßstäben messen zu lassen. So können individuelle und sachliche Bezugsnorm miteinander verknüpft werden.

(3) Erkennen Sie Leistungssteigerungen stärker an, selbst wenn die Leistung noch nicht an die Anforderung der Stelle heranreicht.

(4) Nutzen Sie intensiver die Motivationskraft von individuellen und sozialen Bezugsnormen.

Die potenzialmanufaktur konzipiert zur Zeit im Kundenauftrag eine neues Modell zur Durchführung von Jahresgesprächen, welches alle drei Bezugsnormen (sozial, individuell, sachlich) sinnvoll miteinander verknüpft. Erste Erfahrungen (Pilotstudie beim Kunden) zeigen, dass eine solche Herangehensweise erstens die Motivation der Mitarbeiter und zweitens die Güte der Ergebnisse (sowohl qualitativ als auch quantitativ) erheblich steigert! Interessiert daran, wie das geht?

 Autor

Andreas Güntert

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05-11-2012

Nebenleistung Gesundheitsprävention – Idee und Realität

Als Ende der 90ziger Jahre insbesondere die New-Economy-Unternehmen immer neue Ideen zur Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung entwickelten, kam plötzlich wieder Bewegung in die festgefahrene Welt der sog. geldwerten Zusatz- und Nebenleistungen. Neben dem obligatorischen Handy, den montäglichen Blumen sowie den Geschenken zum Dienstjubiläum erhielten die Arbeitnehmer nun auch die Möglichkeit, mehr oder weniger aktiv etwas für ihre Gesundheit (am Arbeitsplatz) zu tun. So konnten einerseits z. B. kostenlos Rückenmassagen gebucht werden, andererseits wurden den Mitarbeitern unternehmensinterne Gymnastik- und Fitnesskurse bzw. Gutscheine für nahegelegene Fitnesscenter angeboten. Meist wurden diese Präventionsprogramme durch ein verstärktes Angebot von ernährungs- und kalorienbewussten Mahlzeiten in der hauseigenen Kantine abgerundet. Z. T. wurde hier sogar mit einem Ampelsystem gearbeitet, um die Kantinenbesucher mit einer roten Ampel von der „Currywurst mit Pommes“ – Ausgabe fernzuhalten.

All diese Ideen dienten dem Auf- und Ausbau einer gesundheits- und ernährungsorientierten sowie motivierten und belastbaren Belegschaft. Die Realität sieht jedoch leider anders aus. Jahr für Jahr führt die eben erwähnte „Currywurst“ die Rangliste der beliebtesten Kantinenessen an, während auch dunkelrote Ampeln über der „Schnitzeltheke“ die sich davor bildende Menschenschlange kaum reduzieren. Zudem sind die jeweiligen Fitnesskurse oft nur so spärlich besucht, dass das Management diese Programme häufig wieder aus dem Paket der Nebenleistungen herausstreichen.

Diese Entwicklung ist aus mehrfacher Hinsicht bedauernswert. So sind einerseits die allgemeinen Statistiken zum Thema Übergewicht (u.a. besitzen ca. 60% aller Männer und ca. 42% aller Frauen einem BMI (Body-Mass-Index) von größer 25) und Krankheit (z.B. durchschnittlich 8,1 Krankheitstage pro Arbeitsnehmer im Jahr 2011) nach wie vor besorgniserregend. Dabei würden sowohl die Unternehmen als auch die Mitarbeiter durch eine intensivere Nutzung der beruflichen Gesundheitsprävention ausschließlich profitieren.

Ähnlich wie heute Personalentwicklung und Weiterbildung Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter verbindet, sollte nach unserer Erfahrung in der Gesundheitsförderung ein ähnlicher Weg eingeschlagen werden. Konkret bedeutet das weg von allgemeinen Cafeteria-Systemen hin zu einer stärkeren Orientierung am individuellen Bedarf. Aus unserer Sicht sollten daher die Bereiche Personalentwicklung und Gesundheitsförderung im Rahmen einer gemeinsamen Strategie miteinander kombiniert werden, um insgesamt einen effizienteren und größeren Wirkungsgrad zu erreichen. 

 Autor

Hendrik Türke

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24-08-2012

potenzialmanufaktur entwickelt neues Coaching-Tool zum Umgang mit Belastungen

Im Beratungsalltag begegnen uns immer wieder Menschen, die an den "Grenzen des Leistbaren" arbeiten bzw. eine phasenweise latente oder gar manifeste Belastung durch die Vielzahl und Komplexität der Aufgaben, Schnittstellen, Abstimmungserfordernisse etc. erfahren.

Unabhängig von Vorgaben, definierten Abläufen und Arbeitsprozessen unterscheiden sich Menschen deutlich in ihrer Arbeitsweise. Inwieweit selbst unter vergleichbaren Bedingungen Arbeit als eine Art Belastung erlebt wird, hängt von zahlreichen Faktoren ab und ebenso vielfältig wie die Ursachen hierfür scheinen auch die individuellen Bewältigungsstrategien bzw. Tools und Methoden zur Selbstorganisation und Planung/Steuerung des Tages-/Wochen- bzw. Monatsablaufes zu sein.

Impulse zur persönlichen Weiterentwicklung und Optimierung der eigenen Arbeit über "herkömmliche" Seminare und Trainings greifen auf Grund der interindividuellen Unterschiede meist zu kurz und in der Regel nehmen einzelne Seminarteilnehmer wenig bis gar keine konkreten und auf ihre spezifische Situation zugeschnittenen Lernerfahrung aus solchen Veranstaltungen mit.

Die potenzialmanufaktur arbeitet zur Zeit an einem Beratungstool, mit dem wir diese Vielfalt und Individualität der Arbeitsweisen und die Unterschiedlichkeit des Umganges mit Belastungen einfach und effizient in einer Organisation (Team, Abteilung, ganzes Unternehmen) sichtbar/greifbar machen können. Unser Ziel ist es, den unzähligen "Von-der-Stange-Konzepten" im Trainingsumfeld "Selbst-/Zeitmanagement" eine bessere Alternative entgegensetzen zu können.

 Autor

Stefan Simon

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29-06-2012

Die 50-Stunden-Woche und dann ab in den Urlaub

In unseren Coachings beobachten wir seit Jahren, dass die erlebten Belastungen durch Arbeit deutlich zugenommen haben. 50 Stunden und mehr pro Woche sind für viele Fach- und Führungskräfte eher die Regel als die Ausnahme. Die psychischen und körperlichen Begleiterscheinungen dieser Belastungen sind zum Teil alarmierend.

 

Gerade in dieser Jahreszeit setzen viele Fach- und Führungskräfte mit hohem Arbeitspensum auf Durchhalteparolen wie "noch 2-3 Wochen und dann geht es ja in den Urlaub". Das Problem ist nur, dass der Urlaub selbst in der Regel nur 2 Wochen lang ist.

 

Arbeitsmediziner sind sich einig, dass der Mensch dann erst einmal zwei bis drei Tage benötigt, um sich körperlich und geistig von der Arbeit in den Urlaub zu verabschieden. Zudem neigen viele dazu, bereits an den letzten drei bis vier Urlaubstagen wieder an die Arbeit zu denken. Kurztrips bringen zwar Abwechslung, zur Regeneration taugen sie aber nicht. Anfang der 80er Jahre haben die Deutschen durchschnittlich 18 Tage am Stück Urlaub gemacht, aktuell sind es nur noch 13 (Quelle: Bundesanstalt für Arbeitsschutz).

 

Im Urlaub nimmt man sich vielleicht auch vor es danach anders zu machen - beispielsweise sich besser zu organisieren, sich besser abzugrenzen oder sich einen Coach zu nehmen. Nur allzu häufig ist bereits kurz nach dem Urlaub wieder alles beim Alten. Die Erholung war nicht ausreichend, die belastenden Faktoren und das Arbeitspensum sind unverändert. Die Zeitabstände bis man sich wieder „urlaubsreif“ fühlt, werden immer kürzer. Spätestens an diesem Punkt sollte man die Symptome ernst nehmen und aktiv werden.

 

Klassische Tipps und Tools zum Zeitmanagement können durchaus helfen mit der Arbeitsflut besser klar zu kommen, die dahinterliegenden Probleme lösen sie jedoch nicht. Zeitmanagement ist primär geeignet, die Effizienz der eigenen Tätigkeit zu erhöhen. Fragen der Effektivität, beispielsweise „Tue ich überhaupt die richtigen Dinge?“ klären sie nicht.

 

Sich mit sich, der eigenen Rolle, seinen Verhaltensmustern und Arbeitsweisen in einem Coachingprozess auseinanderzusetzen erfordert Zeit und Mut.

 

Kümmern Sie sich auch um sich, nicht nur um ihren Job. Es lohnt sich.

 Autor

Andreas Güntert

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10-05-2012

Wie akut ist der Facharbeitermangel?

Wie oft liest man derzeit, dass Unternehmen händeringend Mitarbeiter suchen. Als Outplacement-Berater, die wir überwiegend Fach- und Führungskräfte bei der Suche nach einem neuen Tätigkeitsfeld betreuen, sollten wir bei diesen Meldungen wohl über eine strategische Neuausrichtung unserer Beratungsleistungen nachdenken.

Wie kommt es, dass es auch aktuell für qualifizierte Kräfte zum Teil gar nicht so leicht ist, einen adäquaten Job zu finden? Durchschnittlich dauert es 4 Monate bis unsere Kandidaten eine neue und gute Perspektive gefunden haben. Die Dauer blieb in den letzten 5 Jahren relativ konstant. Sind Bewerber und/ oder die Unternehmen zu anspruchsvoll? Aus unserer Sicht haben sich viele Unternehmen noch nicht auf die veränderte Situation eingestellt. Sie agieren im Auswahlprozess nahezu unverändert und unabhängig vom Bewerbermarkt. Schwer tun sich insbesondere Unternehmen mit niedrigem Bekanntheitsgrad. Lösungen für diese Problematik sind vielschichtig und sollten bereits bei der Formulierung der Ausschreibung beginnen.

Positive Erfahrungen haben wir in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden mit dem Einsatz von Instrumenten der Potenzialanalyse bereits bei der Personalsuche gemacht.

Wem traue ich in welchem Zeitraum zu, dass er die ausgeschriebene Stelle ausfüllen kann?

Sieht man sich Karriereverläufe genauer an, stellen wir immer wieder positiv fest, dass sich in vielen Unternehmen Mitarbeiter in unterschiedlichste Richtungen entwickeln können und diese Mitarbeiter auch eine Chance bekommen, wenn sie scheinbar nur zu 80% auf die vakante Position passen. Warum nicht in schwierigen Zeiten mit externen ähnlich wie mit internen Bewerbern verfahren?

 Autor

Andreas Güntert

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10-05-2012

Willkommen auf unserem Blog!

In regelmäßigen Abständen werden wir an dieser Stelle aus aktuellen Projekten berichten oder zu Themen der Personal- und Organisationsentwicklung Stellung beziehen. Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldung.

 Autor

Andreas Güntert

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